Российская промышленность работает в хронически стрессовой среде: кризис следует за кризисом, жёсткая кредитно-денежная политика ограничивает инвестиции, слабый спрос определяет низкую рентабельность, а открытые торговые границы заставляют конкурировать с Китаем, Европой и США одновременно. В таких условиях вопросом выживания становится бескомпромиссная оптимизация производственных процессов.
Одна из возможных моделей такой оптимизации — бережливое производство (lean production), придуманное более полувека назад в Японии, и активно внедряемое теперь на некоторых российских предприятиях. Об этой концепции и примерах её внедрения в отечественную практику производства пойдёт речь в настоящей статье.
1. Ориентир — потребитель
Опорная идея бережливого производства — работа на конкретного потребителя. Вместо создания огромных товарных запасов компания работает под заказ: пришел запрос на автомобиль — изыскиваются ресурсы, привлекаются рабочие, вызваниваются поставщики. На выходе получается оптимальный продукт, чья себестоимость не обременена масштабом производства в части нерациональных затрат.
2. Канбан
«Канбан» (в пер. с японского — «карточка») — система запросов нужных материалов (деталей, оснастки) для конкретного этапа производства и к нужному времени. Результат — предприятие избавляется от неэффективных затрат на промежуточный продукт и склады, а также формирует жёсткую дисциплину качества.
3. Исключение потерь
Поскольку материалов ровно столько, сколько нужно, и должны появляться они точно в срок, никакие потери недопустимы, иначе производство встанет. Поэтому на всем протяжении цепочки рабочие и инженеры должны бороться с такими потерями:
• лишние запасы;
• ожидание чего бы то ни было: от материалов и оснастки до распоряжений руководства и информации от коллег;
• ненужные действия: если какие-либо практики не добавляют продукту никакой ценности для потребителя;
• дефекты: обнаружение брака — повод остановки производства и поиска причины, то есть лучше не выполнить контракт в срок, чем отправить клиенту плохой продукт;
• нереализованный потенциал сотрудника: любой работник может делать больше и лучше, чем сейчас, и постоянная задача руководства — поиск резервов и путей их реализации.
4. Немедленная переналадка (SMED)
Один из основных путей сокращение временных потерь — оптимизация переналадки и переоснащения оборудования. С этой целью была разработана практика быстрой переналадки (Single Minute Exchange of Die, SMED), направленная на моментальную перенастройку или перезарядку оборудования.
5. Иди и смотри (гемба)
Чтобы внедрить все перечисленные выше процессы и практики, руководство должно отправляться на «реальные места» (по-японски — «гемба»). Мастера, начальники, главные инженеры постоянно наблюдают за происходящим на производстве лично, выявляя слабые звенья в цепи.
6. Картирование потока ценности
Фактически это «рисунок» рабочего дня, на котором изображено, как преобразуется полученное предприятием сырье в продукт для потребителя. На каждом участке «карты» отображается, какие ресурсы, информация и действия способствуют созданию ценности, а какие нет. Впоследствии они исключаются.
7. Визуализация
Все производственные процессы должны быть предельно понятны рабочим. Для этого всё пространство предприятия нуждается в грамотной разметке, навигации, указателях, границах рабочих зон, путях транспортировки.
Новая волна: внедрение бережливого производства в России
В России попытки внедрения методов бережливого производства начались в 2000-е гг. В этот процесс были вовлечены как флагманские российские компании, так и небольшие производственные предприятия. Все они искали пути снижения издержек в условиях высокой инфляции, характерной для тех лет.
К примеру, КамАЗ начал внедрение бережливых практик в 2005 году. За несколько лет были выявлены и удалены устаревшие или малопродуктивные станки, оптимизировано использование земельных участков. Эффект был быстрым: уже к 2009 году завод начал выпускать 23 автомобиля в час вместо 10 в 2007 году.
Курский электроаппаратный завод (КЭАЗ) предпринял первые попытки оптимизации по принципам lean также в 2005 году. Прежде всего, предприятие столкнулось с кадровой проблемой. С одной стороны, не хватало специалистов в этой области. С другой, консервативно были настроены и многие рабочие, скептически воспринимавшие подобные улучшения ещё по опыту периодов «застоя» и перестройки. А человек — это критически важный элемент бережливого подхода, потому что практически каждый рабочий, инженер, мастер становится своего рода аналитиком, прогнозистом, менеджером и педагогом. Привлекли в тот период иностранных консультантов, но значимых результатов не достигли.
Второй «подход» у завода состоялся уже в 2014 году. Внедрять бережливые подходы начали на участке выпуска автоматических выключателей, а затем распространили эту практику на всё предприятие. Первоначально предполагалось, что эффективность вырастет незначительно — на доли процентов. Однако на практике эффект оказался куда значительнее. Во-первых, удалось сократить расход площадей. На начало эксперимента работали 800 человек на площади 20 тыс. кв.м, а к концу внедрения производственная площадь сократилась до 10 тыс. кв.м. При этом номенклатура продукции выросла в два раза — с 6 тыс. единиц до 12 тыс. единиц. Во-вторых, оптимизация рабочих мест и производственных операций позволила повысить зарплату специалистов в среднем на 80%, не увеличив при этом долю затрат на труд в отпускной цене продукции. Сокращений в этот период также не было. Сегодня на заводе трудится более 1,5 тыс. человек, а производственные площадки занимают 60 тыс. кв.м., ассортимент насчитывает более 28 000 наименований. Во всех шести цехах трудится по одному lean-мастеру, в задачи которого входит постоянный мониторинг производственных процессов. Все выявленные «узкие места» обсуждаются на «кружках качества».
Есть примеры внедрения бережливости и в легкой промышленности. С 2011 года использует на своих предприятиях методы lean пивоваренная компания «Балтика». К примеру, благодаря внедрению немедленной переналадки (SMED) в цехе розлива замена одного из самых часто используемых видов оснастки теперь происходит за 28 минут, а не за 45 минут, как раньше. Удалось сократить поломки оборудования на 45%, увеличить коэффициент эффективности его применения на 3,2%. Регламентация производственных действий рабочих, введение четких протоколов и рекомендаций позволила снизить число лишних операций на 48%.
На транспорте больших успехов во внедрении lean достигли в РЖД. Здесь профильная программа реализуется с 2010 года. Железнодорожники смогли оптимизировать техобслуживание подвижного состава компании. В 2019 году исключение дублирования операций по обслуживанию грузовых вагонов только на трёх станциях позволило сэкономить 2,7 млн рублей. В целом в 2019 году практиками lean было охвачено 1 533 линейных подразделений РЖД, а их внедрение дало экономический эффект размером 1,7 млрд рублей.
Применяют практики бережливого производства и в финансовой сфере. В частности, «Сбербанк» в 2011 году запустил проект «Биржа идей». Любой сотрудник компании мог предложить улучшение в работе, а после успешной реализации его идеи получал за это премию. За пять лет реализации инициативы банк сэкономил 350 млн рублей. Продуктивность труда в розничной сети повысилась на 50%, сократились очереди и нагрузка на сотрудников. В «Сбербанке» созданы lean-лаборатории, которые постоянно проводят мониторинг производственных процессов.
Дальнейшие пути внедрения идей бережливого производства
В ближайшие годы ожидается распространение практик бережливого производства на новые отрасли экономики. По-видимому, текущий кризис будет затяжным, а значит, в условиях высоких издержек и слабого спроса придется работать всем. В таком контексте бережливость — это сравнительно недорогая инвестиция, гораздо более дешёвая, чем, скажем, новая техника.
А это значит, что принципы lean придут в сферу услуг. Параллельно бережливость будет распространяться и на «офисную» часть предприятий, бухгалтерию, ИТ-отделы. Совсем не лишней была бы и государственная поддержка внедрения lean-практик. Причем достаточно уже информационной помощи, создания коммуникативной сети обмена опытом между разными предприятиями, ликбезы лучших теоретиков и практиков этой модели через государственные каналы связи и площадки.
Автор статьи: Ольга Ларина